У медицинского холдинга «Клиника Фомина» сейчас 20 разных центров в 12 регионах России. Это многопрофильная компания, которая сфокусирована преимущественно на репродуктологии и женском здоровье, а также генетических тестах.

Несмотря на масштаб бизнеса и количество сотрудников, врачи редко переходят на работу в другие частные клиники, рассказывает ее основатель Дмитрий Фомин. Предприниматель строит бизнес по своей особенной методике, которую он назвал пациентократией — компания фокусируется в первую очередь на пациентах, а не на бюрократии.

«Мы хотим объединить медицинское сообщество ради того, чтобы медицина в России стала одной из лучших в мире», – так Дмитрий определяет миссию своей компании.

Он занимается медицинским бизнесом с 2011 года и его подход отличается от других российских медицинских бизнесов. Как предприниматель выстраивает отношения между клиниками и управленцами и к каким изменениям это привело, рассказывает Дмитрий Фомин.

Дмитрий Фомин

Я всегда был за открытые горизонтальные взаимоотношения в командах и между сотрудниками: мне кажется, так люди могут лучше показать, на что они способны. Последние четыре года я тесно общался с основателем «ВкусВилл» Андреем Кривенко и основателем «Агамы» Юрием Алашеевым — у нас схожие взгляды о нестандартном управлении компаниями.

Через время я узнал, что Андрей с командой создали новую компанию, которая помогает бизнесу системно создавать новый, более человечный подход к менеджменту — Beyond Taylor. Принял решение, что пойду учиться — и взял с собой команду. Сейчас обучение в Beyond Taylor прошли уже девять человек из «Клиники Фомина» и на следующий поток планируем отправить ещё четверых.

Полноценно внедрять систему от Beyond Taylor мы начали в конце осени 2022 года. Сначала мы внедрили систему менеджмента Beyond Taylor в нашей управляющей компании. Теперь распространяем новую систему менеджмента на клиники — проводим эксперимент в четырёх регионах.

Распространять неклассическую систему ведения бизнеса сложно. Внедрение – вещь не одномоментная, сотрудников нужно заразить идеей, вдохновить, дать людям возможность самим подумать об этом. Мы не хотим ничего навязывать сверху — это не наш метод. Как головная компания, мы говорим нашим клиникам: «Мы живем по такому принципу, а по какому принципу жить вам, решать только вам». Какие-то клиники быстро подхватили идею и сказали, что им это нравится, а некоторые клиники, наоборот, пока не спешат внедрять новую систему менеджмента.

Первые значительные изменения произошли у нашей управляющей компании. Самое важное — мы переименовали её в «помогающую компанию». После обучения мы поняли, что клиникам не нужны управленцы, а нужны помощники.

• В первом квартале 2023 года мы создали прозрачную, понятную систему мотивации для совета управляющих. Этого совета у нас раньше не было — его мы также создали в процессе обучения в Beyond Taylor.
• У нас прозрачные финансы — открытая отчетность о доходах и расходах для всех сотрудников. Любой врач может увидеть, сколько он может заработать, и принять участие в управлении компанией.
• Система мотивации — финансовая. Мы определили среднегодовую прибыль по итогам 2022 года, и определили бонус в размере 20% от прибыли, которую получилось заработать сверх этого среднего числа. И сотрудники смогли увеличить прибыль. Получились впечатляющие цифры — некоторые менеджеры заработали х2 и х3 к своим окладам. Что касается окладов — мы не стали их сокращать, оклады остались на нормальном уровне, однако теперь сотрудники знают, что могут заработать гораздо больше.
• Помимо системы мотивации, сотрудники и команды проговорили обещания, которые у нас есть перед внутренними заказчиками, то есть перед другими сотрудниками. Это важно сделать перед тем, как утвердить систему мотивации, чтобы ожидания сотрудников не расходились с их результатами.
• Сотрудники стали более самостоятельными и вовлечёнными. Работа в компании кардинально изменилась — люди сами инициируют диалоги, приносят новые идеи, собираются в команды. Они просто начали брать и делать, и перестали кого-то ждать. У сотрудников появилась мотивация делать лучше и больше.
• Первоначально, сотрудники относились с недоверием: наблюдали, насколько руководитель готов отвечать за свои слова и действительно ли он выплатит обещанный бонус. Я заметил такую тенденцию: многие руководители, когда дело доходит до управления, обещают всё, чтобы люди хорошо работали, а вот когда приходит время за это платить, меняют поведение. Однако я рад за своих сотрудников и спокойно выплатил обещанные бонусы. Меня самого это вдохновляет — ведь успех сотрудников напрямую связан с успехами компании.

Нужно заметить, что мы только начали внедрять систему Beyond Taylor и с каждым месяцем глубже понимаем ее нюансы.

Сегодня я продвигаю подход Beyond Taylor через пациентократию в нашей сети и за её пределами. Я активно представлен в социальных сетях и 1 июля собрал большое профильное мероприятие для врачей в Москве. На это меня вдохновил Андрей Кривенко со своей методологией, которую я адаптировал под медицинский бизнес и теперь сфокусирован на этой отрасли.

Источник: Vc.ru