Основатель сети Клиника Фомина Дмитрий Фомин дал большое интервью KEPT

Основатель федеральной сети клиник «Клиника Фомина» Дмитрий Фомин рассказывает Дамиру Сухову, партнеру Kept, о том, как меняет существующий уклад на рынке частной медицины и развивает бизнес, основанный на искусственном интеллекте.

Слушайте, хороший вопрос. У нас сегодня годовой оборот составляет 4,5 млрд рублей, и за последние пять лет мы выросли на 700% — в 7−10 раз. Попробовать вырасти еще так же на 700% в течение этого же периода времени — задача принципиально другая. Мы выбрали четыре тактики развития, чтобы достичь желаемых показателей.

Первая тактика — это развитие существующих активов. К примеру, в каком-то регионе мы представ­лены, и у нас заполнена клиника. Это говорит о том, что в этом регионе нужно расширяться. Сегодня есть клиника женского здоровья в Пензе, она заполнена, и мы открываем там вторую клинику: добавляем «Клинику Фомина. Дети» и многопрофильную клинику.

Второе направление — это открытие новых городов за пределами Москвы.

Третий проект — это отдельно развитие Москвы. Мы понимаем, что этим должна заниматься отдельная команда. На Москву тоже делаем фокус в части многопрофильности, клиник женского здоровья, роддомов и так далее.

Если взять вот эти все три проекта, посчитать и перемножить, все равно не получится стать первым. Можно войти в пятерку, грубо говоря. Поэтому четвертое направление — это M&A. Мы осознаем, что слишком мало компаний, которые соответствуют нашей медицинской квалификации и ценностям, которые мы несем. Но все-таки эти компании есть, и мы их старательно ищем.

Я хотел бы начать с того, что до «ТилТех Капитала» у меня было очень много встреч с потенциальными инвесторами. Меня удивило, что никто из них — а это были в принципе крупные фонды и частные инвесторы с большими капиталами — не спрашивал, чем я занимаюсь, что мы делаем, что за продукт. Все говорили только: «Какая EBITDA, когда break even, какой рост?» и так далее. А когда мы встретились с «ТилТех», то на первой встрече вообще про деньги не говорили. Их интересовало, что за продукт, для чего, какой рынок, а нужен ли он, а как сегодня это выглядит, а что мы поменяем, как мы сможем это сделать и сможем ли.

На тот момент у меня было уже четкое понимание, что медицина в нашей стране — это большая беда.

Я понял, что один из важнейших факторов новой медицины — это честность, открытость, доказательность и автоматизация.

В абсолютном большинстве случаев менеджерский состав клиник работает «на деньги»: средние чеки, как можно больше EBITDA, как можно больше прибыль, а контроль качества — формальность.

Представьте, если бы Starbucks развивал свою сеть не как стандартизи­рованная во всем компания, а строил бы ее на доверии бариста: вот, есть хороший бариста, есть хороший кофе. Нет бариста — нет хорошего кофе. Вот так сегодня выглядит рынок медицины в России. Это такая, условно, аренда площадей для врачей.

На тот момент у меня было две клиники, и я осознавал, что сам являюсь вот этим некачественным продуктом. Я сказал, что хочу попробовать это поменять. И вы знаете, прошло пять лет, и мы правда это поменяли. Мы начали с себя и сделали абсолютно тектонический сдвиг в нашей компании.

Сегодня наш продукт — полностью сформированная экосистема. Я могу открыть телефон и не только посмотреть цифры, средние чеки, like-for-like, IRPC — вот эти показатели, которые уже все научились делать. Я могу нажатием одной кнопки определить, насколько качественно выполняется медицинская услуга в том или ином регионе. По каждой специальности, по каждому врачу. Как это возможно?

Возвращаюсь к тому, что у меня было две клиники, было 100 докторов, и я понял, что это какой-то странный бизнес, если я полностью завишу от своих сотрудников и не могу никак ими управлять, кроме как в ручном режиме сказать: «Делай хорошо» — или выборочно проверять того или иного врача.

Ни в одну из существовавших программ мы систему помощи принятия решений встроить не смогли: ни в «Инфоклинику», ни в «Медиалог», ни в «1С». Еще тысячи систем посмотрели: не только российских, но и зарубежных. Приняли решение писать свою. Абсолютно каждый человек на тот момент говорил, что это невозможно, это дело жизни. Я хочу сказать, что мы это дело жизни написали за 8 месяцев.

Но когда мы ее внедрили в том виде, то есть медицинскую информационную систему и систему помощи принятия решения, поняли, что оно так не работает. Это никому не нужно. Врачи сидят в этой МИС, но никто не следует ее рекомендациям, потому что нет никакой обратной связи. Надо проверять и давать обратную связь врачам, чтобы они понимали, что мы проверяем. Вручную делать это было уже невозможно. И мы встроили искусственный интеллект, который начал этим заниматься. И вот когда мы это сделали, все полетело.

100% историй болезни проверяет искусственный интеллект, внедренный в нашу систему, — «Ася». Каждый день. Сегодня он проверил — последние данные — полмиллиона историй болезни. За ним уже вручную перепроверили, если не ошибаюсь, 40 тысяч. То есть каждые 300 историй он повышает свое качество. Если мы увидели, что что-то плохо, начинаем работать с врачом. Врачам каждый месяц приходят отчеты по каждому человеку. Шкала от нуля до ста: грубо говоря, в диапазоне 80−100 — это «пять», «пять с минусом». То есть все хорошо с точки зрения тактики лечения, выбора препаратов, но есть какие-то помарки: анамнез где-то неправильно собран, не так оформлено и пр. Нас устраивает только 80+. Все остальное уже означает, что с врачом нужно работать: «У тебя здесь ошибка, вот тебе бесплатное образование, обучись, только потом снова работай».

Помимо этого, есть, конечно, история с сервисом, которую мы непрерывно собираем. Не просто обратную связь по впечатлению о приеме — мы у пациентов спрашиваем, помогло ли им лечение. В принципе-то все это мы делаем для чего? Чтобы наши действия привели к выздоровлению.

Да нет, вообще не смотрели на деньги. Объясню, почему. Я получил инвестиции от «ТилТех» — 300 млн рублей. Я понял, что если не создам эту систему — неважно, за сколько денег, то я не смогу дальше развивать этот бизнес, я не смогу сделать то, что, собственно, заявил в качестве ключевой цели. Но в структуре затрат в медицинском бизнесе расходы на такие программы — это вообще какая-то минимальная доля. Это даже не 0,1% от EBITDA. Наша первоначальная разработка — МИС и система помощи принятия решений — обошлась нам в смешную сумму в районе 5 млн рублей. Если говорить, во сколько на сегодняшний день нам обходится вся система управления качеством, — это около 150 млн. Важный момент, что это непрерывный процесс, и мы ускоряем инвестиции в нее. Если когда-то мы выделяли по 300 тысяч в месяц, то сегодня мы тратим 10 млн.

Я вам расскажу свою теорию. Все, что нас окружает, весь материальный мир, который можно пощупать, — это evidence based. А медицина никогда не была evidence based. Медицина была ощущением, гуманитарно-философской какой-то наукой, совершенно оторванной от технологий и цифр. Сегодня, когда все технологии и цифры доступны, для меня вообще странно говорить про недоказательную медицину. Тем не менее, абсолютное большинство врачей в нашей стране лечат пациентов, используя недоказательные методики. Они лечат «ощущениями».

Это показатель, по которому можно судить, способен ли человек качественно обрабатывать информацию, критически относиться к своей профессии и понимать, что нужно собирать обратную связь. Если вы приходите к гинекологу, который вам говорит: «Давайте прижжем эрозию шейки матки», «Давайте вылечим уреаплазму», «Роди — и все пройдет», это значит, что доктор не профессионален. Он не ошибся, он не знает азбуку.

Недавно у меня был разговор с одним известным врачом, который работает в нашей сети и который, в общем-то, ушел в доказательность. Он говорит: «Дим, как мне было не назначать этот препарат, если ко мне приезжали такие уважаемые люди из Москвы, профессоры, доктора наук, показывали мне бумажки, якобы это проверено, и все это еще подкреплялось клиническими рекомендациями. Как в это не поверить?». То есть по сей день сохраняется тренд, когда фармкомпании формируют лобби, коррумпируют и вводят в заблуждение огромное количество людей. Но опять же классная призма: человека, который способен получить информацию от первоисточника, в заблуждение ввести нельзя. Потому что он возьмет и перепроверит. И вот сегодня доказательная медицина — это призма интеллекта, а не вид лечения или вид медицины. Другой медицины, кроме доказательной, не существует.

Какая сегодня основная боль медицинских учреждений? Основная боль медицинских учреждений — это поиск кадров. Все, открывая клинику, хотят найти врачей. Популярных, не популярных, с пациентами, без пациентов — нужны врачи. Правильно? Вот мы сломали систему.

Наша статистика сегодня — берем не больше 2% из тех, кто к нам приходят. Есть определенный пул людей, которых мы ставим на заметку, и мы готовы их обучить, у нас есть стажировки, и, возможно, потенциально они подойдут нам по своей квалификации.

Буквально вчера вечером мне пришло сообщение: «Дмитрий, добрый день! Я из Рязани, врач. Я давно наблюдаю за вами и мечтаю в нашем регионе открыть клинику доказательной медицины. Я собрала команду из 20 человек, и мы хотели бы под вашим флагом открыться в Рязани». Вот буквально сегодня я передал это людям, которые занимаются развитием региона, и мы там откроем клинику. То есть мы идем не по пути анализа рынка, конкуренции и прочего, а приходим туда, где уже сформировалась команда единомышленников.

Но если говорить про большие цифры: к примеру, в нашей сети работает сегодня, если не ошибиться, наверное, 300 акушеров-гинекологов. А в России знаете, сколько акушеров-гинекологов? 42 тысячи. Сколько это в процентах получается, если посчитать? Меньше 1%. Вот представляете, какой еще потенциал роста.

Но знаете, на что я обратил внимание?

Помните, как Форест Гамп бежал сначала один, потом вдвоем, потом за ним побежали тысячи. Вот сегодня с нами уже бегут тысячи. Но в масштабах нашей страны это все равно капля в море.

Сложно сказать, как бы мы росли, если бы не было этой ситуации, когда твой рост год к году 80%. У нас последние два года совершенно невероятный рост, и он очень сильно ускорился в этом году. Некоторые клиники — не новые клиники, а те, которые мы открыли уже 3−4 года назад, — год к году выросли более чем на 100%.

А с чем связан этот рост? С тем, что мы все-таки создали крутой продукт, и о нем начали узнавать все большее количество людей, и сработало? Или с какими-то другими факторами? Не знаю, не могу отмотать — что было бы, если б не было СВО, мобилизации и так далее. Может быть, рост составил бы не 80% по группе, а вообще 160% — не исключаю.

Но вчера был у меня разговор с моим коллегой, который руководит крупной сетью хороших медицинских клиник. Он сказал, что они упали на 60%. Хотя я бы сказал, что у них отличный продукт. Мы провели мозговой штурм, и я понял, в чем дело. Очевидно, он был в более дорогом сегменте, и его аудитория в большом количестве уехала. Та же история про врачей. У нас в сети работает тысяча с лишним человек. Уехало 5, а у него компания в 4 раза меньше, и уехало 40.

Для меня история с закупкой оборудования, закупкой реагентов и прочими вещами — это такая примитивная функция. Очень примитивная. Раньше мы покупали его у дистрибьютора или дилера в России, сегодня есть какие-то другие выходы. Год назад об этом все переживали, у меня ни один мускул не дернулся.

Я просто понял, что это, наоборот, будет точкой роста: посмотреть на другие рынки, на других производителей. В конечном итоге мы даже от этого выиграли. Все равно ты часто стоишь на рельсах американских и немецких производителей. И поверьте, они строят бизнес так, как мы не умеем делать, и очень хорошо считают деньги. А растущие рынки более открыты — восточные, азиатские. И вы знаете, сегодня мы там нашли очень много чего интересного, абсолютно сопоставимого по качеству, за меньшие суммы.

Не нужно думать, что все это мнимое публичное закрытие говорит о том, что люди не получают необходимой информации, оснащения и так далее. Даже то оборудование, которое действительно сюда больше не возится и даже контролируется параллельным импортом, все равно может оказаться у тебя. То же самое и в Иране, то же самое в Китае, да везде. Это просто человеческое желание. Мир сегодня открытый.

Конечно, но я бы не сказал, что мы пропорционально индексируемся. И от этого, конечно, мы грустим. Потому что все равно у спроса есть эластичность. И, наверное, если доллар вырос в два раза, то вряд ли бы мы могли позволить себе соответственно пересмотреть ценник.

Хотя иногда хочется провести эксперимент, и в одной клинике мы обязательно это сделаем. Просто возьмем и поднимем цену в 2 раза.

Есть точечные примеры, которые это подтверждают. Доктор в нашей сети начинал свой прием за 3500 рублей, а сегодня его прием стоит 21 тысячу. За три года. И спрос не поменялся. Ограниченный ресурс — это правило экономики — дорого стоит.

А это как раз то, что мы хотим принципиально поменять. У нас сегодня огромное количество людей уже идут на бренд. Они доверяют «Клинике Фомина» и знают, что тут не может быть такого, что в одном кабинете тебе скажут одно, в другом другое, что будут какие-то недоказательные методики, ненужные анализы и так далее. Не говоря уже про сервис, про коммуникацию с этими пациентами и так далее.

Я заранее понимал, что надо создавать именно ценность бренда. Я это сделал через себя, через свой личный бренд. Дальше перенес это на свою компанию. И сегодня огромное количество врачей, которые у нас работают, развивают не только личный бренд, но и развивают нас.

Вы знаете, я могу поменять свое мнение в части бизнеса иногда два раза в день. И возможно, в этом наш успех. Я когда-то категорически не хотел заходить в Москву. Мы же начали из регионов, и я понимал региональный бизнес — были Тверь, Калуга, Белгород. Я говорю: «Какая Москва, ребята? Здесь такие гиганты, которые инвестируют сотни миллионов долларов в CAPEX. Как я буду с этим конкурировать? Это невозможно». Когда мы зашли на рынок Москвы, мы поняли, что в общем-то действительно здесь огромная конкуренция.

Соответственно, был период, когда я говорил: «Не буду заходить». Потом зашли — и поняли, что Москва просто летит. Подумали, что не надо заходить в регионы. Потом поработали в регионах — поняли, что некоторые регионы нам дают цифры окупаемости выше, чем в Москве. И мы пришли к тому, что нужно просто вырабатывать разные стратегии: отдельно Москва, отдельно регионы, отдельно команда, которая развивает регионы, отдельно команда, которая развивает в Москве.

Прежде всего цивилизованной страховой медицины. ОМС уничтожает все качество. Причем и со стороны потребителя, то есть пациента, — ведь когда ты не платишь за что-то, у тебя нет ценности, нет мотивации, и со стороны людей, которые там работают. Их это развращает: сидишь, ни о чем не думаешь, а трафик тебе генерирует полис ОМС. И это, конечно, большая беда нашей страны — именно ОМС.

Конечно, пациент должен платить за медицину, а врач должен иметь какие-то другие KPI, нежели просто количество принятых пациентов.

Это же супернепрозрачно и непонятно. Вы же знаете, что оплачиваете 5,1% процента в Фонд обязательного медицинского страхования? А теперь представим: человек, который зарабатывает 1 млн рублей, платит ежемесячно 51 тысячу или 600 тысяч в год, а тот, который зарабатывает 20 тысяч рублей, платит в 50 раз меньше. А медицинскую помощь он получает такую же: в тех же учреждениях, с теми же врачами. Но это неправильно. Такого быть не может. Я согласен, что есть некоторые ургентные вещи, когда ты оказываешься в ситуации, когда не можешь принять решение: ДТП, онкология, наследственные заболевания, социальные группы — это то, что должно взять на себя государство. Это функция государства — заботиться о своих людях. Но все остальное…

При этом, оплатив 600 тысяч рублей в год, вы сталкиваетесь с очередями, с низкой квалификацией, с «пинг-понгом». И за 600 тысяч в год вы не можете ничего попросить или потребовать. Что человек делает в этой ситуации? Берет свои деньги, оставшиеся после налогов и взносов, и начинает платить самостоятельно. И вы хотите сказать, что это цивилизованно и адекватно? Нет. Это проблема.

У нас это ДМС — это 2%. Нам не нравится работать с ДМС. Такое ощущение, что ДМС хочет выжать из тебя максимально все, получить максимально низкую цену, но за эту цену в конечном итоге платит пациент. Многие клиники готовы опускаться ниже плинтуса, только они это делают через менее квалифицированных врачей, которым перенаправляют потоки. Например, консультация у квалифицированного специалиста в клинике стоит 5000 рублей. ДМС роняет цену до 1800. Квалифицированный специалист будет работать за 1800 под те же проценты? Нет. Готово предприятие ему отдать 80% заработной платы от этих 1800? Нет. Какой выход у предприятия? Либо не брать ДМС, либо искать молодежь или не пойми кого, кто готов работать за бесплатно, и весь ДМС ведут туда. А страховой компании все равно. Им главное — удовлетворить, им главное — факт. У нас вообще сегодня никто не задумывается о качестве лечения, помогло — не помогло. Такой риторики вообще нет.

И это тоже одно из наших больших достижений, потому что в первой десятке компаний большинство тех, у которых пакетов ДМС от общего пула 10, 20, 30, 40 и даже 60%.

Когда мы поняли, что система, которую мы создали, может масштабироваться, и мы можем на нее нанизывать другие специальности. Если бы не было системы менеджмента качества, которую мы создали, я не пошел бы в другие нозологии.

Покупка «Рассвета» случилась помимо прочего для того, чтобы сильным врачебным составом, крутыми экспертами, идейными людьми обогатить «Асю» мясом многопрофильности.

У нас инфраструктура, у них экспертиза. Мы это объединили и пошли дальше. Вот прямо глобальный смысл такой.

Сейчас мы залезли в хирургическую травматологию. Но здесь надо признать, что мы находимся в слабой позиции — зависим от тех людей, которые оперируют, и сложно это контролируем. Но работаем через обратную связь. У нас есть сейчас команда, которая занимается оцифровкой и стандартизацией не только хирургии, а вообще всей медицины с манипуляцией. Обязательно сделаем. Уже оцифровали УЗИ.

Да, 89%.

Кардинально отличалась. Все-таки это была такая большая группа энтузиастов, которая сделала хороший продукт, но продукт ручного управления. Надо признать, что они имели на это право, потому что у них была всего одна клиника. Системно они, конечно, не могли бы это уже масштабировать. Если говорить про цифры, мы развернули наши P&L и посмотрели, во что можем это превратить. При тех же цифрах оборота в течение двух месяцев мы сейчас повышаем прибыль с 1 млн до 6 млн, ничего не делая с пациентопотоком. Только вопросами управления. Развернули, посмотрели: заработная плата врачей — в рынке, маркетинг — в рынке, расходка — в рынке, аренда — чуть побольше, потому что они взяли вторую часть, но никак не могли сделать стационар там. Мы быстро сделали за 4 месяца. А вот административно-управленческий персонал у них съедал около 25% от EBITDA. У нас — 3%. Мы, конечно, сразу это все начали пересматривать.

Все очень просто. Руководитель DocDeti Марина Демидова работала в моей компании, в генетической лаборатории. Дальше она организовала свой бизнес. Через нашу тверскую компанию мы туда зашли. И я думаю, что проблема была в моей личности, потому что где бы я ни появлялся на общих мероприятиях, какая бы новость ни выходила — это все ассоциировалось со мной. И все говорили: «Фомин, Фомин», а она как бы задвигалась. Я не делал этого специально, просто рынок так реагировал. Ей было, наверно, обидно, потому что она выносила этого ребенка, а я действительно к этому не имел отношения, кроме как через долю. В какой-то момент Марина попросила меня остаться в компании, но в развитие пошла одна. И я решил, что, раз такая ситуация, лучше мне выйти полностью. Это была успешная сделка для меня как предпринимателя.

Конечно, я сегодня в чистом виде предприниматель. Я и раньше был предпринимателем, просто был еще и немного врачом. Практики у меня нет уже лет шесть. Совершенно не скучаю. Хотя мне очень нравилась медицина, я оперировал, и вроде как даже получалось, были свои пациенты. Коллеги говорили, что я это хорошо делаю.

И у меня к этому следующее отношение.

Если ты хочешь добиться высокого уровня в манипуляции, в операции, в хирургии либо в амбулаторной помощи, ты должен в течение долгого времени делать одно и то же. Конечно, развиваясь и совершенствуясь. Но все-таки это рутинная история.

Бизнес — это для меня творчество. Это как такая картина, которую я рисую. Я могу взять новый холст. Я могу взять краски. Могу это все порвать. Я могу это продать. То есть это такая большая для меня жизнь. И, конечно, на сегодняшний день во мне нету никакого конфликта, ни одного сомнения. Я выбрал бизнес, и я безумно благодарен судьбе, что у меня была такая возможность, потому что для меня это невероятно интересный путь, богатый большим количеством событий. В общем-то, ради чего мы все и живем.

Источник: KEPT