Сеть «Клиника Фомина» должна стать частной медицинской компанией № 1 в России. Этого результата можно будет достигнуть к 2032 году. Так считает ее основатель Дмитрий Фомин, который уже смог вывести свою компанию в топ‑10 по выручке. В интервью WEALTH Navigator он рассказал о связи врачебного и предпринимательского мышления, полезной и бесполезной генетике, продлении жизни, венчурных инвестициях по любви и неприятии вечной мантры private banking o сохранении капитала.

Вы долгое время работали врачом, теперь занимаетесь медицинским бизнесом. Что важнее и что вас определяет?

Надо смотреть на реальность, сегодня я, конечно, в большей степени предприниматель и управленец. Но медицинское образование – это фундамент, который невозможно вычеркнуть. Оно сформировало не только профессиональные навыки, но и саму личность. Когда ты учишься и работаешь врачом, складывается особое отношение к риску, к принятию решений, к ответственности за людей. Этот опыт глубоко встроен в мою систему координат.

Именно медицинская школа задала тон тому, как мы ведем бизнес. Врачи не живут простыми категориями «взять риск или отказаться от него» – они оценивают вероятность исхода, анализируют факторы и принимают решение, взвешивая последствия. Такой подход я перенес в предпринимательство.

Врачи должны быть по-хорошему консервативны, а предприниматель обязан идти на риск. Возникает ли здесь внутренний конфликт?

Медицина действительно очень консервативна, и это вполне объяснимо. Ошибка врача может стоить пациенту здоровья или жизни, поэтому система воспитала поколение специалистов, которые осторожны в каждом решении. Для бизнеса такая осторожность иногда становится тормозом: желание все перепроверить может мешать смелым шагам.

Но в моем случае это не стало ограничением. Я никогда не был консерватором по натуре – скорее наоборот. В профессии врача я стремился внедрять новые подходы и технологии, а позже, уже в бизнесе, стал одним из первых в России, кто системно применил искусственный интеллект. Я не воспринимаю инновации как угрозу или риск, для меня это естественная среда развития. Поэтому баланс врачебного мышления и предпринимательской смелости у меня сложился органично.

Здесь возникает другой вопрос: как соотносятся масштабирование бизнеса и ответственность перед пациентом. При масштабировании мы часто слышим тезис об ухудшении качества, потере индивидуального внимания к пациенту. Я же думаю, что при правильно выстроенной системе масштабирование всегда помогает, тем более сегодня, в век цифры, когда все зиждется на данных. Чем больше у тебя качественно размеченных данных, тем выше вероятность, что каждый твой следующий шаг будет правильным.

Какие из технологий, которые появляются сегодня, имеют шанс радикально изменить здравоохранение на горизонте человеческой жизни?

Пресловутый искусственный интеллект, о котором сегодня все говорят, мне кажется, что он создан именно для медицины. Многие отрасли уже интегрируют его в свою работу, но мы говорим не о модном тренде, а о настоящем инструменте, который меняет практику здесь и сейчас. С его помощью можно управлять качеством работы врачей, анализировать миллионы историй болезни и находить решения, которые в ручном режиме были бы недоступны.

Мы используем ИИ уже более шести лет, накопили более полутора миллионов размеченных медицинских случаев. Это не «информационный шум», а качественно структурированные данные, на которых система обучается. Сегодня ИИ может давать обратную связь по проведенной консультации: подсказать врачу, насколько корректно был выбран маршрут, не упущены ли важные вопросы. Следующий шаг – подсказки в режиме реального времени. Система будет мягко направлять врача, указывая, если разговор с пациентом уходит в сторону, и подсказывая вопросы для уточнения диагноза.

Вы уже долго строите свою сеть. Как выглядит ваша стратегия? Есть ли какие-то ключевые утверждения, на которых она базируется?

Если честно, классической стратегии у нас никогда не было. Мир меняется слишком быстро, чтобы полагаться на статичный документ. Для меня стратегия – это быть живым, пластичным и чувствовать индустрию на кончиках пальцев. Каждый день мы адаптируемся к реальности, корректируем планы и решения. Именно так мы, например, создавали собственный искусственный интеллект, не предполагая, что на рынок выйдут крупные LLM, которые во многом изменят расстановку сил. Гибкость позволила нам не потерять темп, а встроить новые технологии в наши процессы.

При этом у меня есть четкое убеждение относительно самой отрасли. Частное здравоохранение в России ждет мощный рост. На протяжении многих лет я анализировал данные развитых стран Европы, Азии, США. Везде происходил один и тот же процесс: доля частного сектора стремительно увеличивалась, потому что население требовало более качественной медицины. В нашей стране это тоже вопрос времени. Уже сегодня мы видим накопление критической массы потребностей. Думаю, на горизонте ближайших 10–15 лет нас ждет не просто рост, а квантовый скачок. Раньше частное здравоохранение выигрывало у государственного только в сервисе, теперь оно эффективно работает с качеством.

Вы делаете ставку на то, что платежеспособный спрос будет расти? Как в этой картине выглядит конкуренция с государством?

Рынок здравоохранения в России – 7–8 трлн руб­лей, из них лишь 1–1,5 трлн приходится на частный сектор. Пока 85–90% обращений идут в государственные клиники, но доля частных постепенно растет. В международной практике мы видим примеры резких переломов – в той же Грузии за 10 лет соотношение перевернулось с 80:20 в пользу государства на 70–80% в пользу частных клиник.

Однако у них всегда есть себестоимость: вложенные деньги, неважно, свои они, заемные или инвесторов, всегда чего-то стоят. У государства – другой баланс. Для него CAPEX новой клиники фактически равен нулю. В результате госклиники могут выставлять цены в платных отделениях, которые никак не соотносятся с рыночной экономикой. Мы продаем операцию за 100 тыс. руб­лей, они могут предложить ту же услугу за 20 или даже за 10 тыс.

Поэтому наша логика – не пытаться быть дешевле государства, а предлагать иное качество – и медицинское, и сервисное. Пациент, особенно из платежеспособной группы, все чаще понимает, что бесплатная медицина или слишком дешевая услуга имеет свои ограничения. И этот тренд, как я считаю, только усилится.

Как менялись для вас стоимость привлечения пациента и LTV?

Стоимость лида постоянно увеличивалась. По некоторым услугам я бы сказал, что это перестало быть окупаемо. Но мы, как медицинский холдинг, покрывающий около 60% возможных нозологий, задались другим вопросом: а сколько вообще человек потребляет медицинских услуг в год? Тут есть деление на возрастные группы: 0–15 лет, 15–35 лет, 35–65 лет, 65 лет и дальше. В интересующей нас более узкой группе 25–45, по данным ВОЗ, – около восьми визитов в медицинское учреждение, из которых три экстренные, пять плановые. И наша задача – сделать так, чтобы все восемь раз эти люди приходили к нам, ну или хотя бы семь, если у нас чего-то не хватает.

А в группе 65 лет и старше люди ходят в больницу 40 и больше раз в год. В этом тоже большая перспектива у частного здравоохранения. Ведь население стареет. Соответственно, те люди, с кем мы сегодня работаем, кто уже лоялен нашему бренду, с каждым годом станут посещать врача все чаще и чаще.

У вас нет стратегии, но вы говорили о своем плане сохранять рост 50% год к году, хотя даже крупнейшим технологическим компаниям это недоступно. Как долго можно держать такой темп?

Когда мы только начинали, мне часто говорили: «Ну, понятно, почему вы растете на 50% – эффект низкой базы». В первые годы это звучало справедливо. Но время шло: третий год, четвертый, пятый – и темпы сохранялись. Сейчас мы говорим уже не о сотнях миллионов, а о миллиардах руб­лей, и рост по-прежнему составляет те же 50%. Это развенчивает миф о том, что темпы ограничены только маленькими масштабами. Для меня это стало не только бизнес-­задачей, но и эмоциональным вызовом.

Есть ведь и рациональное объяснение. Мы с партнерами и командой поставили цель – сделать сеть «Клиника Фомина» медицинской компанией № 1 в России по выручке. Уже сегодня мы входим в десятку крупнейших медицинских игроков страны и ориентируемся на восьмое место по итогам 2025 года. Чтобы стать первыми, мы проанализировали динамику конкурентов – взяли их пятилетние темпы роста и экстраполировали на будущее. Простая математика показывает: если мы сохраним нынешние темпы, а конкуренты останутся в рамках своих трендов, то к 2032 году мы можем пере­гнать весь рынок. Амбициозно, но вполне достижимо.

Кажется, что сегмент частной медицины все время уплотняется. Кто ваши реальные конкуренты через два года: крупные сетевые игроки, лаборатории или «молодая шпана» – стартапы?

Это прозвучит самонадеянно и странно, но самый опасный конкурент для нас – условный ChatGPT 5. Он непредсказуем, я не понимаю, что с ним будет дальше. А если говорить о традиционных медицинских сетях, то прямых конкурентов, которые способны предложить столь же сильный баланс между продуктом и маркетингом, пока не видно. Есть игроки, которые лучше нас управляют финансами или маркетингом, но этого баланса в сочетании медицинского продукта и системного развития у них еще нет.

Опасность я вижу в другом – в компаниях, которые придут в медицину из смежных отраслей. Мир сегодня движется к моделям Capital Light – низкозатратным, технологичным, основанным на IT. Медицинский бизнес классического формата капитало­емок и требует огромных инвестиций. «Молодая шпана» вряд ли будет строить клиники, но может создавать IT-решения, которые позволят пациенту получать часть услуг без визита в медучреждение. Такие проекты способны изменить правила игры. По­этому мы сами активно развиваем IT-направления внутри группы и приглашаем к сотрудничеству тех самых молодых технологичных игроков, чтобы не остаться в стороне от будущего.

Если говорить о зрелом бизнесе, то сегодня наши сильнейшие соперники – это структуры, за которыми стоят большие финансово-­промышленные группы. «МЕДСИ» – актив АФК «Система». «Севергрупп» Алексея Мордашова также активно развивает медицинский бизнес. Они обладают ресурсами, которые трудно сопоставимы с возможностями независимого предпринимателя.

Вспомним еще одну технологичную часть вашего рынка – генетические исследования. Во-первых, звездная компания 23andMe обанкротилась.

Я, кстати, еще пять лет назад сказал, что так произойдет.

Во-вторых, есть мнение, что многие тесты – это скорее развлечение, чем медицина.

Вы правы: B2C-сегмент генетики – анализы «для любопытства» – действительно не имеет серьезного прикладного значения. В нашей группе есть одна из крупнейших генетических лабораторий страны, и на протяжении более 10 лет мы наблюдали бум тестов «узнай свою гаплогруппу», «подбери питание по ДНК» или «узнай предрасположенность к болезням». Я всегда относился к этому скептически. Да, в основе лежит наука, но практической пользы для человека мало. Получив результат, пациент ничего с ним не делает: он не меняет образ жизни, не корректирует привычки. Ему написали, что у него, не знаю, предрасположенность к какому-то заболеванию или к лишнему весу, если он будет есть какие-то продукты. А дальше он, в общем-то, и в спорте не преуспел, и не умер от тех самых заболеваний. Ничего не произошло. Человек не будет такое рекламировать. Вот если бы ему сказали «не ешь это и будешь стройнее, умнее», было бы круто. Но так не работает.

А объективная генетика?

Совсем другое дело. Здесь речь идет о технологиях, которые реально меняют жизнь людей, и они готовы об этом рассказывать. С помощью анализа крови матери можно с вероятностью 99,9% определить наличие генетических заболеваний плода. Можно исследовать эмбрион до переноса и понять, здоров ли он, что напрямую влияет на эффективность программ ЭКО. Генетика помогает в определении родства – отцовства, материнства, а также в выявлении редких наследственных заболеваний. Все это – прикладные задачи, которые востребованы и сегодня и будут востребованы еще больше в будущем.

Эта сфера, конечно, связана с серьезными этическими вызовами. Вспомним историю китайского ученого, который отредактировал геном детей, сделав их устойчивыми к ВИЧ. На первый взгляд – благородная цель. Но на деле никто не знает, к чему приведет вмешательство: возможно, в 25 лет эти дети столкнутся с другим тяжелым заболеванием, вызванным мутацией. В этом и состоит риск генной инженерии: ты можешь устранить одну проблему и породить другую. Поэтому генетика будет развиваться, но очень осторожно, под жестким регулированием.

За годы работы ваше отношение к VC и PE как источнику капитала хоть немного изменилось?

Опыт привлечения инвестора стал одной из ключевых вех в истории компании и моей собственной истории. Семь лет назад мы заключили сделку с фондом «ТилТех Капитал», и я до сих пор считаю это одним из важнейших решений. Это был не просто капитал, а так называемые умные деньги – инвестиции, которые приносят не только ресурсы, но и экспертизу, поддержку, вовлеченность. Наши отношения прошли путь от «инвестор – компания» до партнерства и дружбы. Я могу сказать, что именно эта сделка во многом определила траекторию развития сети «Клиника Фомина».

Важно подчеркнуть, что любой партнер – это всегда риск. На другой стороне – люди со своими целями и жизненными обстоятельствами. Теоретически они могут в любой момент захотеть выйти из проекта или продать долю. Этот риск я всегда учитываю. Но пока практика показывает, что наш выбор был верным. «ТилТех» зашел кеш-инвестицией в 300 млн руб­лей, получив 49% холдинга. Оценка была высокой для того времени: оборот компании составлял примерно те же 300 млн, и, по сути, мы привлекли капитал на условиях, близких к удвоению стоимости бизнеса. Со временем объем инвестиций (уже через займы) вырос примерно до 1,2 млрд руб­лей.

Другие фонды вы тогда рассматривали?

Надо признать, я неплохо подошел к этой задаче. Вместе с инвестиционным советником мы сделали бизнес-­модель, разослали в 60 фондов, которые инвестируют в медицину. Половина – глубоко, половина – поверхностно. После этого было 10–15 встреч, и в итоге у меня лежало четыре оффера. Я выбрал «ТилТех» не совсем бизнесово, тут был вопрос, связанный с эмоциональным ощущением, схожими ценностями.

Бывают инвесторы, которые не представляют, сколько процессов запускается даже у маленьких компаний, для того чтобы что-то реализовать, построить, сделать. Из-за этого сразу возникают конфликты и обесценивание. Основатели «ТилТеха» все делали руками, для меня важно, что они понимают, чего стоит мой труд.

У вас и у партнеров есть стратегия выхода из бизнеса? Рассматриваете IPO?

Да, мы обсуждаем IPO, но не как выход. Никто из акционеров сегодня не планирует полностью продавать долю. Для меня лично IPO – это скорее вопрос частичной ликвидности, в том числе персональной. Продажа 3–5% пакета позволит решить личные задачи (например, создать фонд для инвестиций в стартапы), но при этом сохранить контроль и продолжить управлять компанией. Куда важнее, что IPO – это инструмент повышения прозрачности и качества управления. Выход на биржу делает компанию понятной и предсказуемой для тысяч миноритарных инвесторов, а значит, повышает стандарты корпоративного управления.

Вместе с тем мы рассматриваем экспансию за пределы России. В краткосрочной перспективе приоритетны СНГ, Азия и Ближний Восток – рынки с высокой динамикой и растущим спросом на частную медицину. А если говорить о большой мечте, то мне хочется поменять медицину в нашей стране, сделать ее таким же центром, каким сегодня считаются Израиль, Корея, Германия и Швейцария. Важный момент: я хочу менять не только через свои клиники, а скорее благодаря им. Через нас, наблюдая за нами, могла бы поменяться и вся индустрия.

Решая личные вопросы с персональной ликвидностью, вы, наверное, сталкиваетесь с советами консультантов из private banking?

Сталкиваюсь, и мне это вообще неинтересно. Да, я клиент нескольких банков, да, ко мне регулярно приходят менеджеры сегмента private, которые предлагают стратегии защиты капитала или дополнительные возможности заработка. Но это не моя история. Мне скучно заниматься тем, чтобы деньги просто превращались в деньги. Это может показаться необычным для предпринимателя, но я никогда не воспринимал инвестиции как самоцель.

Конечно, у меня есть условный фонд, куда сложены небольшие «лишние деньги», он работает на сохранение средств – при нашей инфляции было бы странно пол­ностью игнорировать такой фактор. Но я не отношусь к этому с азартом. Гораздо больше меня увлекает создание новых компаний и проектов, чего банкиры ни разу не предложили. Помимо медицины, где сосредоточен основной бизнес, я инвестировал в несколько венчурных проектов в IT и смежных сферах. Делаю это не только ради прибыли, хотя и понимаю ее значение, а в первую очередь из интереса и любви к делу. Это можно назвать «венчурными инвестициями по любви».

Так, например, я вложился в развитие падела – вида спорта, который сам полюбил, перейдя в него из большого тенниса. Вместо того чтобы ограничиться игрой с друзьями, я решил открыть сеть клубов Buenos Padel. Один из них в Москве мы сделали действительно ярким и современным, с атмосферой, где приятно проводить время. Для меня этот проект не про быстрый возврат инвестиций, хотя 150–200 млн руб­лей – немалые деньги. Я не ставил цель отбить их за год. Я хотел создать пространство, которое объединяет людей, формирует сообщество, делает их счастливее и здоровее. Вообще вся моя жизнь держится вокруг персонального счастья, и оно не измеряется никакими приборами, но многое можно понять один раз в день, когда ты просыпаешься, открываешь глаза и осознаешь, что вообще-то счастлив. Это не пустые слова, я вижу все больше бизнесменов, которые готовы быть машинками по переработке денег. Я, конечно, тоже участвую в этой гонке, но у меня есть противовес в виде созидательного смысла.

Вот поэтому private banking с его вечной мантрой «сохранить капитал и обеспечить эффективность» мне не близок. Я понимаю, что для многих людей это ключевая задача. Но для меня деньги всегда должны быть связаны с эмоциями, энергией, созданием чего-то нового. Может быть, однажды я поменяю мнение и увижу в private banking больше пользы. Но пока это не мое.

Пока вы не вышли на IPO, проинвестировать в вас можно только через отдельные клиники?

Я подсмотрел эту модель в HoReCa. Спрос на нашу клинику растет и со стороны врачей, и со стороны пациентов. Денег, которые мы зарабатываем, недостаточно для развития, можно делать это быстрее. Поэтому мы привлекаем инвесторов в дочерние компании, в отдельно взятые клиники. Юридическое лицо вкладывает 100% в медицинское учреждение и получает за это 49% компании. Мы ему обеспечиваем определенный возврат инвестиций, а вишенкой на торте становится то, что при условии выхода на IPO мы готовы конвертировать его долю в акции холдинговой компании.

Привлекать в «голову» не хочется, потому что баланс нашего партнерства и уже накопленный опыт разных жизненных ситуаций – важнейшая часть нашего успеха. Я общаюсь с огромным количеством предпринимателей и вижу, что одной из самых частых причин неудач становится не плохой продукт или проблемы с рынком, а корпоративные конфликты. Причем я бы не сказал, что компании закрываются, иногда они просто начинают консервироваться, идти по другому пути. Мы достигли этого дзена, этого понимания, и я, как основной акционер, должен предусмотреть риск такого развития событий.

А инвестор, в свою очередь, приобретает не только высокую доходность, не только хорошую компанию, благодаря которой можно решать некоторые свои вопросы, потому что иногда она становится визитной карточкой в регионах. Главное, что инвестор покупает возможность увеличения продолжительности жизни. Лично своей. Потому что, приобретая долю сети «Клиника Фомина», ты получаешь доступ к самому сильному медицинскому нетворкингу, который тебя не обманет и который эффективно повлияет на твое здоровье, а как следствие – на продолжительность жизни.