Чем помогает медицине «Ася»

Основатель «Клиник Фомина» Дмитрий знает, что каждый врач может ошибиться. Поэтому просит искусственный интеллект перепроверять диагнозы и назначения.

Он строит свой медицинский бизнес как настоящую ИТ-компанию, так что смог привлечь серьезного технологического инвестора — фонд «ТилТех Капитал». RB.RU встретился с гинекологом из Твери, чтобы узнать, как он превратился в предпринимателя и как управляет сетью с оборотом в 4,3 млрд рублей.

— Что самое главное надо знать читателям RB.RU про «Клиники Фомина»?

— Для бизнес-аудитории, наверное, важно знать, что мы — самая быстрорастущая медицинская компания в России, если брать последние пять лет. Это официальные данные и важная характеристика. Я дальше расскажу, как мы этого добиваемся.

Хотя вообще в медицинской сфере 10 из 15 топ-игроков — это компании с очень большими инвестициями в капитал. Мы же начинали с гораздо меньших вложений.

Например, по оценкам профильных бизнес-изданий, первая в рейтинге компания «Медси» — это АФК «Система», компания «Скандинавия» — это «Севергрупп» Алексея Мордашова.

— А в вас более миллиарда рублей инвестировал венчурный фонд «ТилТех Капитал», основанный Андреем Кривенко из «ВкусВилла».

— Верно. Но и до инвестиций мы активно росли органически: прежде всего благодаря продукту и подходу к медицине. И фокусу на технологиях, которые мы используем. Именно это и понравилось инвестору. Ведь мы разослали нашу презентацию в 30-50 фондов, с десятью из них вели переговоры. В основном все задавали вопрос про деньги — про точку безубыточности, про EBITDA, окупаемость.

Это были акулы капитализма, которым сам продукт был, я скажу прямо, «до фонаря». Главное — денег заработать. Сначала я думал: «Дима, ну, что, вот такой рынок, так это всё устроено». И вдруг на этом фоне меня спрашивают: «А что ты несешь миру, что за продукт, какие твои вообще глобальные цели?» Это был «ТилТех». Про деньги мы толком на первой встрече и не поговорили.

— Не насторожил такой подход?

— Меня это поразило! Я думал: какая-то замануха, наверное. Для них я, наверное, просто мальчик из провинции, который ничего не понимает в фандрайзинге. Конечно, было настороженное отношение.

Потом была еще не одна встреча: я понял, что эти люди по-другому относятся к бизнесу. Это не говорит о том, что они не думают о заработке. Конечно, думают. Но есть баланс продукта и заработка. Это умные инвестиции.

Общаясь с «ТилТехом» регулярно, я профессионально вырос. И в части отношения к финансам, и в части формирования продукта, и в управлении. Такого плана инвесторов много в Кремниевой долине, в России сильно меньше.

Не знаю, что было бы, если бы с нами был другой фонд. Я довольно активный и бескомпромиссный, меня попробуй останови. Но с другим фондом точно все было бы иначе.

Гинеколог у руля

— Сейчас у вас 21 многопрофильная клиника в разных городах страны, где и как все начиналось?

— Я вырос в Твери, в семье врачей, получил диплом гинеколога. Работал в местном областном перинатальном центре, параллельно экспериментировал с предпринимательством в совершенно другой сфере. Первая клиника «Доктора Фомина» открылась 12 лет назад. Это была амбулатория, помещение площадью 90 кв. м. Клиника специализировалась на женском здоровье.

— Как получилось, что вы расширили профиль и начали развивать генетическую лабораторию Medical Genomics?

— Предприниматель, особенно молодой, цепляется за каждую возможность дополнительного заработка. В 2013 году на меня вышли потенциальные партнеры: «Мы хотели бы, чтобы ваша площадка была точкой забора анализов теста на определение родства». Мы подписали договор. Однажды со мной созвонился менеджер этой компании и говорит: «Дмитрий, приезжает собственник компании, он рассматривает возможность открыть лабораторию в России. И так как вы наши активные партнеры, не хотели бы вы встретиться?»

Прямо в этот момент у меня строится вторая клиника в Твери. Конечно, мы встретились и сразу нашли общий язык. Так во второй клинике в Твери появился отдельный блок, новое направление бизнеса. Самый популярная услуга лаборатории сегодня — это тест на установление отцовства. По нашим данным, у нас примерно 40-50% этого рынка.

Далее мы начали делать тесты на наследственные заболевания, генетику эмбриона и так далее. Постепенный уход в многопрофильность стал логичным решением для расширения бизнеса. С тех пор мы открыли уже много направлений: это гастроэнтерология, хирургия, проктология.

— Вы помните, как открывали первую клинику за пределом Твери — своего родного региона?

— Это была Калуга. К тому времени я уже открыл четыре клиники и генетическую лабораторию в Твери, но, конечно, нас никто не знал за пределами области. Помню, я приезжал на переговоры и все спрашивали: «А кто такой Фомин?» И я всем объяснял, кто я такой и что мы будем делать.

Честно скажу, я боялся Москвы и считал, что она недосягаема. Так что сначала я выбрал похожий регион, оценил конкуренцию. Когда меня спрашивают про день рождения компании, я всегда говорю, что даты две. Это 2011 год, когда все началось, и 2018-й, когда пошло активное географическое развитие компании: Калуга, Белгород, затем Москва. Кстати, клинику Белгороде я уже открыл потому, что на меня вышла команда врачей, которые хотели работать вместе.

Я хорошо помню, когда почувствовал, что мы рок-звезды, а на собеседование к нам приходят, чтобы познакомиться и поговорить. Это было в 2020 году, когда мы открывались в Краснодаре. Одна девушка-врач после собеседования на работу прямо спросила: «Можно вас потрогать?» Не как мужчину, как сущность, которая известна в медицине.

— Как произошла и повлияла на вас трансформация из врача в Твери в публичного предпринимателя с обязательствами перед инвесторами?

— Конечно, это не был резкий скачок: вот я региональный предприниматель в Твери — и вот, смотрите, руковожу федеральной сетью клиник. После Твери была Калуга, затем Белгород и так далее. Когда мы вышли в Москву, я уже был к этому готов.

— Как вы выбираете, в какой регион нужно идти, в какой пока не стоит?

— Конечно, мы смотрим на конкуренцию, спрос на услуги, развитие медицины в регионе. Путем проб и ошибок мы вычислили, что наша клиника форматом в 1 тыс. кв. м будет востребована в каждом городе с населением от 300 тысяч человек. Таких городов в России около 80.

— В 2023 году вы приобрели клинику «Рассвет», чтобы усилить многопрофильность бизнеса?

— Да, можно было потратить уйму времени, чтобы приучить пациентов думать, что «Клиники Фомина» не только про репродуктивное здоровье. Но я искал более короткий путь. Сидел, думал и придумал: нужно никому ничего не доказывать, приобрести компанию с именем и развиваться с ней.

В России было буквально 3-4 клиники, которые подходили с точки зрения качества продукта. «Рассвет», кстати, не продавался и не был в свободном доступе. Иногда можно что-то придумать в своей голове, просто взять и позвонить. Я ровно так и сделал.

Моя идея нашла отклик: тогда медцентр столкнулся с непростой финансовой ситуацией и желанием части акционеров выйти из компании. Так «Рассвет» стал частью нашего холдинга Dofomin Group.

— Расскажите про холдинговую компанию. Что в нее входит?

— Dofomin Group управляет медицинскими активами: в холдинг входит «Клиника Фомина», «Клиника Фомина. Дети», генетическая лаборатория Medical Genomiсs, клиника «Рассвет», ИТ-платформа Asya Assistance, стоматология, образовательная платформа Meducation, а также ​​строительная компания Dofomin engineering и программа международных стажировок для врачей Dofomin Travel.

— В момент покупки «Рассвета» вы публично говорили, что планируете под своим руководством нарастить выручку с 272 до 400 млн рублей в к концу 2023 года. У вас получилось?

— До 400 млн рублей мы не добежали. Потому что хотели открыть в клинике стационар в районе октября, но потеряли несколько месяцев из-за сложности самого здания. Первая операция у нас прошла только 15 декабря. Плюс, мы полностью модернизировали стоматологию и инвестировали в нее около 30 млн рублей дополнительно.

Но у нас есть четко расписанный план и в горизонте пяти лет мы рассчитываем выйти на оборот в миллиард рублей. Почему это кажется реальным? Я врач и хорошо понимаю, как все устроено. У нас хороший менеджмент, опытные врачи и современные технологии.

— Про технологии мы обязательно поговорим подробно. Но сначала, хотя бы в общих чертах, расскажите про свой подход к бизнесу. Вам помогает то, что вы одновременно и предприниматель, и врач?

— Глупо это отрицать. Я дипломированный врач. Это в первую очередь помогает мне в коммуникациях с профессиональным сообществом. Меня слышат врачи, меня понимают медсестры. Я разговариваю на одном языке с санитарками, потому что когда-то я был и санитаром, и медбратом, и врачом.

И это очень важно в нашей сфере, потому что 50% всех расходов в медицинской сфере — это не расходные материалы и оборудование, а сотрудники. Наш бизнес очень человекозависимый.

А для человека крайне важна коммуникация. И я это делаю хорошо, потому что у меня есть профессиональное медицинское образование.

— Вы занимаетесь сейчас медицинской практикой?

— Нет, сейчас я предприниматель. Мои бизнес-скилы — очень важная составляющая успеха (примечание редакции: Дмитрий Фомин — выпускник Школы стратегического лидерства и участник образовательного проекта Beyond Taylor, создателем которого является основатель и совладелец торговой сети «ВкусВилл»).

Я абсолютно уверен, что люди без образования могут делать медицинский бизнес, окружив себя квалифицированными специалистами. Но они всё равно будут отставать от нас, потому что в нашей компании есть вот это двуединство врача и бизнесмена в одном человеке, которое, так или иначе, определяет и путь, и стратегию, и вектор нашего движения. Это я скромно говорю о себе.

Роль руководителя безумно важна в любой компании, а я изначально не только врач, но организатор здравоохранения (анализ медицинской деятельности лечебного учреждения). Все это мне помогает.

— А как вы следите за своим здоровьем и справляетесь со стрессом, который всегда сопровождает предпринимателя?

— Вот на днях делал УЗИ органов брюшной полости. Но вообще я к собственному здоровью отношусь достаточно безответственно, хотя у меня под рукой есть и доступ к качественной медицине, и все необходимые инструменты.

Пока не наступит потребность, я не обращаюсь к врачам, но хочу это в себе поменять. Мы сейчас отрабатываем систему чекапов, проводим MVP. Я как раз буду одним из подопытных пациентов: приложение будет говорить, что мне нужно проверить, а если результаты будут отклоняться от нормы, оно просигнализирует об этом.

— Значит ли это, что у вас как у предпринимателя и врача есть личная миссия вылечить как можно больше людей?

— Наша миссия шире: мы меняем медицину в нашей стране и улучшаем качество лечения с помощью искусственного интеллекта. За нами наблюдают десятки тысяч врачей и тысячи предпринимателей. Мне пишут об этом прямо: врачи начали по-другому относиться к пациентам и повышению квалификации.

— Вы, кажется, называете это пациентократией?

— Вверху нашей иерархической структуры находится пациент, и мы стараемся выстроить всю работу вокруг него. Это главный герой нашей пьесы. То есть во главе угла мы ставим не акционеров, не инвесторов, и даже не врачей. Сначала всегда пациент.

Конечно, все говорят: «Мы за потребителя!» Но часто это просто громкие слова. А когда дело касается, например, собственного кармана и какой-то выгоды, в первую очередь смотрят на себя.

Когда-то я принял принципиальное решение: мы поступаем по-другому. Поверьте, у меня было большое количество ситуаций, в которых я в ущерб себе, и эмоционально и материально, делал все для пациента.

— Приведите, пожалуйста, пример такой ситуации.

— Простой и понятный пример: однажды ко мне на работу пришел врач с большим пациентопотоком. Мы провели тестирование и собеседование на профпригодность и стало понятно, что этот врач совершенно не подходит нам по качеству оказания медицинской помощи. У него были довольно низкие результаты.

Это был неквалифицированный врач, но, повторюсь, пациенты к нему шли. Теоретически в кассу компании он мог бы приносить, условно, 5-7 млн рублей в месяц. Тогда для меня это было очень существенно.

Я принял решение, что нам не по пути. И этот момент стал важным рубежом. Если бы я не наступил себе на «коммерческое горло» и поступился принципами, возможно, «Клиники Фомина» сейчас были бы совершенно другими.

Тогда я сказал: «Нет». После такие случаи происходили часто, но я уже не рефлексировал.

— При этом ваша бизнес-миссия — нарастить капитализацию компании до миллиарда долларов. Это реализуемо?

— Наша цель — быть первыми в стране. Пятилетний бизнес-план выглядит так, что каждый год мы растем не меньше 65% в год, год к году. И у нас есть шанс достичь в 2028 году оборота в 30 млрд рублей. По пути точно будут еще какие-то M&A сделки. Конечно, это зависит и от того, как будут развиваться конкуренты, но в тройке лидеров мы сможем быть.

— Давайте поговорим про рынок частной медицины, на котором вы работаете. Со стороны кажется, что геополитический кризис не привел к падению спроса на эти услуги. Это так?

— Ориентировочно рынок сегодня оценивается в 1 трлн рублей. В него входят платные и ДМС-пациенты. Государственная медицина — это уже 3,5-4 трлн рублей.

По сравнению с другими отраслями мы растем, пожалуй, больше всех: примерно на 10% каждый год. Это связано с тем, что проникновение частной медицины в российское общество еще критически низкое. Рынок будет расти по двум причинам. Первая — бизнес улучшает продукт, а государство глобально пока не заинтересовано в инвестициях в медицину. Это очень дорого. Сегодня другие приоритеты.

Большие изменения начнутся с этого года, потому что впервые за последние 5 или 10 лет был уменьшен бюджет на здравоохранение со стороны государства. То есть всегда был прирост, а в этом году нет. Получается, что где-то что-то не построится, где-то что-то не обновится. Так что перспективы у частного здравоохранения очень высокие.

— При этом пару лет назад вы говорили, что медицинский бизнес в России — это арендный бизнес. Условно, на рынке нет Starbucks или McDonald’s, который задает стандарты качества обслуживания клиентов. Что-то поменялось с тех пор?

— Сегодня уже есть много достойных игроков, которые начали думать и про сервис, и про качество продукта совершенно по-иному. Но тренд на то, что медицина — это не продуктовый, а арендный бизнес, еще сохраняется. К сожалению для рынка и к счастью для нас. Я вижу здесь для нас больше конкурентное преимущество. На рынке много игроков с 1-2 клиниками, которые могут контролировать сервис, но там, где врачей уже больше 100, системного контроля я не видел.

— Как вы организовали этот системный контроль у себя?

— У нас есть своя система на базе искусственного интеллекта, которая подсказывает врачам, что при каком диагнозе назначить, как дообследовать пациента. Команда ласково зовет ее «Ася». Она помогает принимать врачебные решения на основе клинических рекомендаций — мировых практик, основанных на доказательной медицине. Система регулярно обновляется, учитывает 600 диагнозов в различных направлениях медицины.

Раз в месяц врачу приходит отчет о каждой истории болезни. То есть «Ася» оценивает, как прошло лечение. Она проверяет медкарты и разделяет их, условно, на хорошие и плохие. Это отправная точка для разборов, консилиумов, курсов повышения квалификации. За 2023 год ИИ проверил 176 296 диагнозов/медкарт, из них 11 766 были перепроверены вручную нашими экспертами.

Они курируют врачей, дают обратную связь, выстраивают индивидуальный план по дополнительной квалификации и образованию на нашей площадке.

Такая экосистема в итоге позволяет нам работать по мировым стандартам доказательной медицины. Ошибаются все. В этом суть автоматизации: минимизировать количество ошибок и человеческого фактора.

Я хочу изменить стереотип «врач — это человек, который все знает», трансформировать в такое убеждение: «врач — это специалист с ИТ-инструментами в руках, благодаря которым он непрерывно образовывается и своевременно получает обратную связь от экспертов».

Медицина — это математика, врач должен получать своевременную и регулярную обратную связь и на ее основе делать работу над ошибками. Чем

— Эти эксперты тоже ваши сотрудники?

— Да, практикующие врачи внутри сети, сдавшие внутренний экзамен на эксперта. Почему многие хотят работать в нашей структуре? Потому что мы не просто идентифицируем их ошибки, не просто даем обратную связь. Мы не осуждаем за это, а на основании этого растим их. И человек, работая в этой экосистеме, априори растет профессионально.

Так что люди, которые не готовы к самообразованию, просто к нам не приходят. Знаете, это хороший фильтр. В этом плане нам неважно, кто перед нами: врач с 5-летним опытом либо профессор, доктор медицинских наук.

Бывают такие случаи, когда нам задают вопрос: «Кого проверять? Меня, профессора, доктора наук? Вы с ума сошли. Это я вас буду проверять».

Для нас это маркер, что нам не по пути. Лучше он пойдет работать туда, где он будет сам себе начальник и хозяин, царек в маленьком царстве.

— Правильно ли я понимаю, что «Ася» — это ваша доработка какой-то зарубежной программы?

— Что вы, это полностью уникальная разработка. Наш код, в который мы инвестировали. То есть юридически код принадлежит нам: эту программу писали четыре независимые аутсорсинговые компании. Мне сложно посчитать, какое количество людей трудится над программой, но за всё время, я думаю, над ее появлением работали 100 человек.

— Ее нельзя купить у вас и внедрить к себе в клинику?

— Мы-то готовы. Но не так уж и много желающих купить. Многие даже не понимают важности такой программы для развития бизнеса. Для предпринимателя без медицинского образования врач — это профессионал априори. Если мы придем к такому бизнесмену и предложим систему контроля качества, он спросит, зачем она ему. «У меня и так хорошие врачи», — вот типичный ответ.

Это культурный разрыв. Он просто не знает, что его специалисты ошибаются, потому что не собирает обратную связь, не проверяет диагнозы, не видит альтернативные мнения.

Мы тратим не меньше 10 млн рублей в месяц на менеджмент качества. Это инвестиции в ИТ. Делятся они на две части. 50% идет на ИТ-разработку: у нас есть in-house разработчик и аутстаффинг. А 50% идет на зарплату экспертов, они же постоянно обучают врачей и обновляют данные для наших информационных систем.

Неизбежно эта цифра будет расти, так как основа нашего бизнеса — не клиники, не операционные, не гинекологические кресла. Наша core-история — экосистема ИТ и образования. Чтобы вы понимали, что такое 10 млн рублей в месяц. В среднем рынок сегодня медицины работает на EBITDA 15%. Понятно, что хорошие большие клиники показывают 25%, даже где-то есть 31%. Но в целом по рынку — дай бог, чтобы было 15%.

— Понятно, что не все могут себе это позволить.

— Да, нужно зарабатывать 80 млн рублей в месяц, но на рынке мало клиник, у которых есть достаточный оборот, чтобы обеспечить такие вложения в менеджмент качества. Их чуть больше 30. В общем, кто-то не понимает вообще, для чего это нужно. А тот, кто понимает, говорит: «А где я деньги на это возьму?» Так и возникает этот порочный круг. Мы вырвались из него примерно пять лет назад, когда приняли решение вкладывать деньги в автоматизацию.

— Вы сказали, что частная медицина сильно зависит от кадров и успех вашего бизнеса в том числе в том, что вы тщательно подбираете команду и говорите с ней на одном профессиональном языке. Как у вас устроен отбор?

— Сегодня собеседование на рынке частной медицины часто происходит так: «Привет, как дела? Будешь работать?» Очень часто кандидатов ищут среди знакомых: диплома, лицензии и стажа достаточно, чтобы принять на работу.

Мы пользуемся ИТ-продуктом «Сберподбор», куда падают заявки из самых разных источников. Из моего Instagram*, с сайта RB.RU после вашего интервью и так далее. Например, вы хотите работать у нас акушером-гинекологом. Вы подали заявку, ее обработают и предложат тест. Найти эти ответы в интернете не выйдет, тестирование ориентировано на клиническое мышление. Дальше эксперты смотрят результаты и устраивают одно или несколько собеседований. То есть это всегда минимум двухступенчатая система подбора.

Например, по направлению «гинекология» в регионах мы берем 10% от общего количества людей, подавших заявку. В Москве примерно 3-5%. Отбор очень серьезный, идет постоянное обучение. Я об этом так кричу, потому что я слишком много времени и сил положил на то, чтобы собрать команду очень высокого уровня.

Это было достигнуто невероятным трудом и, конечно, инвестициями. На одну АСЮ мы потратили 150 млн рублей.

— Вы упомянули про свою образовательную платформу. Расскажите подробнее?

— Платформа Meducation создавалась в 2019 году сначала как инструмент для внутреннего пользования: чтобы самостоятельно наполнять ее контентом и на ее базе обучать наших врачей. Но так как мы активно пиарим ее, люди начали замечать ее и спрашивать, как к ней подключиться. В какой-то момент мы подумали: «Действительно, почему бы это не продавать?» И вот сегодня на образовательной платформе обучается, условно, 1000 наших врачей. Остальные 14 тысяч специалистов — это внешние пользователи.

— Сколько вы в среднем тратите на поддержку платформы?

— Это самодостаточная образовательная площадка, которая не только окупается, но и зарабатывает деньги. Как раз благодаря сторонним врачам, которые не работают у нас в структуре, платят за подписку на платформу или за прохождение конкретных курсов.

Понятное дело, что в масштабах нашей компании и оборота в 4,5 млрд эта прибыль совсем не принципиальна для нас. Но я рад, что история органически развивается: практически все эти деньги мы вкладываем в развитие этой площадки.

— Насколько я знаю, у вас также есть свое приложение. Впрочем, обычно и личным кабинетом на сайте, и приложением пользуются небольшой процент пациентов. А как у вас? Это имиджевая история?

— Приложение «Клиники Фомина» на данный момент скачали 130 тысяч человек, и мы хотим, чтобы в этом году приложение стало основным и единым окном коммуникации пациента с нашей компанией.

Сейчас оно дает возможность записаться на прием, посмотреть анализы и электронную карту, мы уже встроили телемедицину. Это очень удобно.

Я рассчитываю, что через полгода приложение станет отдельным и полноценным продуктом. Если делаешь ЭКО, приложение дает подсказки на всех этапах этого процесса.

Если ты ждешь ребенка, можешь смотреть там, как вести свою беременность.

— Похоже на стандартное приложение для будущих мам.

— Верно, но это одна из функций. Мы планируем внедрить в приложение дневник здоровья. Чтобы люди, обслуживаясь в нашей клинике, видели свою динамику по лабораторным показателям, по ультразвуковой диагностике, по КТ.

А может, вы заботитесь о своем здоровье и делаете регулярные чекапы раз в год. Все сравнить вручную сложно. Мы будем делать так, чтобы искусственный интеллект сопоставлял данные и выделял важные моменты. Чтобы пациент получал от него советы: «Слушай, запишись к эндокринологу, что-то у тебя поползли данные по щитовидной железе: мы должны проверить, как у нее дела».

Еще одна функция — это контентная часть. Мы хотим, чтобы люди, которые привыкли к доказательной медицине, могли всегда зайти в приложение и найти ответ на любой вопрос.

И последняя важнейшая часть, которую мы уже тестово интегрируем, — наш консьерж-сервис. Вы описываете свою проблему, а мы подсказываем, как ее решить. В общем, идея такая, чтобы приложение стало условным звонком в 112 в цифровом поле для людей, которые заботятся о своем здоровье.

— То есть формат удаленной консультации специалиста у вас сейчас только развивается — и в этом должно помочь приложение.

— Телемедицина у нас есть давно, но делалась она «на коленке»: в разное время мы использовали то Zoom, то WhatsApp, то Med.me. В таком виде телемедицина генерировала примерно 3 млн рублей в месяц, сейчас мы выстраиваем другой подход. Думаю, что со временем мы вырастем в этом направлении до 30 млн в месяц.

— Напоследок хочу спросить вас про личный план на этот год. Чего вы хотите добиться?

— Я мечтаю организовать собственный инвестиционный фонд, направленный на развитие медицины. И планирую сделать это в 2024 или 2025 году. Дивидендный поток даст мне такую возможность, так что я хочу попробовать себя в этой роли.